Боли в развитии руководителей

С каждым годом все больше внимания приковывает проблема обучения и развития менеджеров, лидеров, руководителей.

Пришло время, когда компании начали чувствовать бесконечную необходимость в уверенном менеджерском мастерстве.

Если несколько лет назад основное внимание было направлено на развитие ключевых навыков в продажах, переговорах, коммуникации, нетворкинге, то теперь, к нашей бесконечной радости, компании поняли, что то, что «принесли в клюве» продавцы в течение пары прошлых десятилетий, нужно удерживать, развивать, наращиватькачество, корректно распределять ресурсы.

А это – менеджмент.

Итак, время менеджеров наступило! Точнее наступило время системного, планомерного, осознанного развития руководителей.

Мы в Школе управления, занимаясь уже 15 лет развитием лидеров, наблюдаем каждый год две стороны медали, связанной с трендами управленческого образования – на одной стороне видна яркая динамика развития тенденций и акцентов, на другой – системные ошибки, которые совершают HR-менеджеры, да и сами руководители,в формировании программ развития.

В нашей сегодняшней статье мы хотели бы осветить вопрос болезненных точек, которые переживает T&Dспециалист, компания и управленческая команда, когда перед ними встает вопрос развития менеджеров.

1. Нет понимания системы профессиональных компетенций менеджера

Ее просто нет на рынке в общепринятой и доступной форме. Ни T&D специалисты, ни сами руководители не имеют четкого понимания того, что нужно знать и уметь, чтобы стать отличным управленцем.

Большинство компаний использует список из 7-9 компетенций и формирует программы развития на их основе, чего, конечно, катастрофически недостаточно.

В такие модели компетенций попадают чаще всего компетенции по организации, планированию, умению влиять на людей, ориентации на результат, инновационности, системности мышления.

И мы видим, как T&D команды загонят себя в тупик.

Однако, существуют крайне важные и конкретные навыки, которых мы никогда не видели ни в одной модели компетенций: умение проводить интервью с кандидатом, умение проводить наставничество сотрудников, оценку личностных и профессиональных качеств, умение работать с сотрудником, который перегорел, умение проводить стратегическую сессию, модерацию. К сожалению, мы не встречаем и таких критичных для среднего менеджмента навыков, как построение, анализ и оптимизация бизнес-процесса, построение и развитие функционально-ролевых моделей своего направления и многое, многое другое.

2. Развитие руководителей происходит хаотично

Эта проблема, конечно же, возникает из ранее раскрытого тезиса.

Мы наблюдаем, что при формировании логики программ, не учитывается такая важная для результата обучения вещь, как последовательность освоения навыков.

Например, очень часто тема команды, командности, управления командой дается руководителям в первой половине их управленческого образования. Когда на самом деле это очень сложный навык (хотя на первый взгляд таким не выглядит), который нужно давать только после того, как руководитель научится позиционировать себя в команде, ставить цель и определять пути ее достижения, планировать, выстраивать бизнес-процесс, управлять результатом, управлять своими эмоциями и эмоциями сотрудника тет-а-тет. И только потом, все эти навыки он может применять уже в командной работе.

В противном случае эмоциональная динамика команды, если начать выпускать ее и не уметь управлять, просто «снесет» неподготовленного руководителя. Он не сможет воспользоваться энергией команды и все снова превратится в унылые директивные информационные встречи.

Также лидер часто разочаровывается в себе, не понимая, что ошибка и причина лежит не в его личности, а всего лишь в верной последовательности освоения управленческих умений.

3. Тренды обесценивают старую добрую классику

Ежегодные споры с заказчиками (да-да!), которые происходят в пространстве нашей Школы, зачастую о том, что тренд не заменит базовых навыков руководителя и не будет являться волшебной палочкой от неумения управлять.

Последние пару лет это касается, прежде всего, направления эмоционального интеллекта - тренда десятилетия!

Да, это невероятно важный тренд и многие психологи танцуют от радости – их заметили, их пустили в бизнес-пространство.

Сами люди счастливы, так как, наконец, стало важно, как они себя чувствуют, появились конкретные инструменты управления своим состоянием, а также состоянием подчиненного и целой команды.

Но!

Никакая энергия эмоций не решит проблему умения руководителя, например, построить бизнес-процесс, написать инструкцию, делегировать управление качеством этого процесса своему заместителю.

Мы просто учимся быть более счастливыми в нашем ежедневном хаосе.

Тоже не плохо, но можно же иметь и то, и другое.

4. Руководителей учат не руководители

Аналитики, психологи, консультанты, бизнес-тренеры, предприниматели, маркетологи – это те люди, которые сейчас составляют основной объем специалистов в образовании для менеджеров.

Это боль наших дней, и мы проживаем ее очень остро. Вместе с теми менеджерами, сидящими в аудитории и пытающимися найти общий язык с человеком, который всего год провел на позиции руководителя и «ушел в тренеры».

Руководителей могут обучать только действующие, активные руководители, постоянно развивающиеся в этой области, ищущие новые инструменты, пробующие их на практике и имеющие конкретный результат.

Один и тот же инструмент управления в устах тренера будет «теорией», а в устах руководителя-практика будет той подсказкой, которая серьезно улучшит результат направления.

В поисках «того самого» управленческого образования компании тратят огромные деньги на статусных или даже международных спикеров.

Но дверь в счастье и обучающейся группы менеджеров, и HR-Team гораздо ближе – нужны действующие наставники, которые развиваются прежде всего, как руководители, а не как консультанты.

Мы будем рады, если наша статья побудит вас задуматься более внимательно о том, как формируется развитие руководителей в вашей компании, а также поможет избежать болезненных переживаний в ходе проектов обучения управленческим практикам.

Мы с удовольствием ответим на ваши вопросы о любом аспекте построения системы развития руководителей в компании и подсказать наиболее яркие, вовлекающие и точные подходы.

.