Самые актуальные вопросы руководителей
На тренингах по управлению персоналам всегда звучит множество интересных вопросов. В данной статье мы собрали самые актуальные и популярные вопросы, заданные во время проведения тренинга в компании «Спортмастер», дабы ее новые руководители могли использовать этот бесценный опыт и полезную информацию в своей трудовой деятельности и совершенствовать свою работу.
Вопрос 1. Как укрепить командный дух в коллективе?
Стадий развития команды существует несколько, и на каждом этапе руководитель волен проводить работу по ее формированию и совершенствованию.
1. Первичная сплоченность, эйфория
Рассмотрим, например, заново подобранный коллектив или начало развития команды сотрудников недавно открывшегося магазина. Что для них характерно? Вдохновленность, неиссякаемый оптимизм, свежие идеи. Все верят в лучшее, стремятся к достижению поставленных целей и считают друг друга замечательными людьми. Разумеется, внутренние опасения и сомнения присутствуют, но оптимизм в целом перекрывает любой негатив. Да, это излишне положительное и довольно поверхностное мнение друг о друге.
На данном этапе самое главное – познакомить всех членов коллектива, сплотить их, чтобы они сумели наладить общение. В противном случае есть риск получить не дружную команду, а несколько групп по два-три человека. Впоследствии подобную структуру будет крайне сложно «реорганизовать».
Что нужно делать?
Чаще проводить общие планерки, совещания, собрания, на которых обсуждаются успехи. Кроме того, стоит встречаться с каждым работником индивидуально, уделив ему хотя бы 10 минут.
Что это даст?
Вы узнаете, как происходит адаптация людей в коллективе. За счет этого удастся избежать неожиданных увольнений, а значит и текучки. Отличные варианты – это походы в кафе или кино, совместная деятельность, относящаяся к работе, тимбилдинг, тренинги. Больше совместной работы, больше обсуждений проблем и сложностей – вот что рекомендовано на начальной стадии формирования коллектива.
2. Кризис первичного доверия
Конфликтов не избежать, когда в процессе работы команде приходится сталкиваться с трудностями. Постепенно члены коллектива начинают высказывать свои опасения, находить подтверждение своим худшим ожиданиям. Все это вынуждает их показывать не только свои положительные, но и отрицательные стороны, и в итоге каждый предстает перед лицом команды, как говорится, во всей красе.
Руководителю в такой момент важно не впадать в отчаяние и осознать, что это не конец всему, а лишь вполне закономерный этап.
Необходимо сделать конфликты управляемыми, поскольку расстановка границ и «притирка» людей – вещи для социума вполне естественные. Более того, только после прохождения стадии конфликта возможна полноценная работа!
Здесь также стоит уделить особое внимание индивидуальной работе с подчиненными: разбирать на встречах конфликты, выяснять опасения и надежды сотрудников и их мнения по поводу сложившейся ситуации. Желательно приучать людей налаживать отношение самостоятельно, но при этом не позволять им оставаться в конфликте. Все важные решения должен принимать руководитель, ему всегда следует контролировать ситуацию. Крайне опасная ошибка босса – позволить людям управлять собой. Другими словами, сотрудники всегда должны принимать решения в пользу дела, а не пользу кого-то из членов коллектива.
Пригодится в подобных случаях такой инструмент, как индивидуальные беседы, совместное преодоление непростых ситуаций, походы в кафе (досуг).
Кризис – положительное явление, тот самый момент, когда эйфория исчезает, и коллективу приходится сталкиваться с реальностью, а значит привыкать друг к другу. Но важно сделать кризис управляемым: выяснить заранее «слабые стороны» и опасения, продемонстрировать людям, что это не развал команды, а просто неизбежный и необходимый этап.
3. Слаженная работа
На этом этапе члены коллектива уже хорошо знают друг друга как с положительной стороны, так и с отрицательной, они уже расставили все границы между собой и сориентировались в правилах действия.
Руководитель, с одной стороны, может теперь спокойно наслаждаться слаженной работой сотрудников, но с другой стороны, ему необходимо пристально наблюдать за тем, чтобы не возникло застоя или не начала проявлять себя инертность.
В данном случае оптимальными инструментами для руководителя станут следующие: совместное достижение непростых целей и выполнение сложных задач, коммуникативные тренинги, направленные на раскрытие личности. И все же построение амбициозных планов, и их совместное достижение – это то, «что доктор прописал» для уже сформировавшегося коллектива. К примеру, можно собрать весь штат сотрудников и вместе получать над усовершенствованием способов общения с «трудными» клиентами, о методах увеличения среднего чека и т.п.
4. Застой
Застой неизбежно возникает в том случае, если перед командой не ставятся интересные задачи. Основным методом «спасения» здесь может стать лишь новая цель, новое препятствие, задача. В случае с магазином это может быть позиции в рейтинге, обучение новым способам работы, повышение качественных и количественныхпоказателей работы. Крайне важным аспектом является празднование успехов. На этом этапе управленцу рекомендуется заменить некоторых сотрудников и принять в штат не новичков, а, скажем, опытных продавцов, способных придать особую динамику развитию дела.
Вопрос 2. Как восстановить управляемость опытного сотрудника, который стал позволять себе слишком много, хотя его эффективность не так высока?
Ложная звезда - это сотрудник, который работает в компании довольно давно и чувствует себя в коллективе уверенно. У него нет желания добиваться хороших результатов, хотя, по его мнению, он может делать это при должной мотивации. На самом деле Ложная звезда - это человек, который хочет, но не может добиваться результатов, на которые претендует он или его руководство. Его главная проблема в том, что он не способен объективно оценить свои возможности.
Первая причина появления Ложных звёзд на небосклоне рабочего коллектива - это отсутствие объективной и систематической обратной связи от руководителя. Сотрудник начинает думать, что он вполне успешен.
Второй причиной является недостаточная требовательность начальника, когда он чаще склонен хвалить сотрудника, а не критиковать его и ставить ему недостаточно сложные задачи.
Алгоритм работы с Ложной звездой.
1. Вам следует принять решение, при каких условиях вы готовы оставить сотрудника в коллективе, а при каких - уволить. Заранее обозначьте результаты, которых вы ждёте от человека, сроки.
2. В течение 1-2 недель соберите точные факты о том, когда и насколько снились показатели эффективности труда Ложной звезды, в чем сотрудник начал постоянно ошибаться, какие правила игнорирует, от какой работы отказывается. Каждая деталь здесь будет важна, вплоть до "когда, кто и сколько". Дело в том, что Ложные заезды могут блестяще аргументировать свой неуспех, а значит вам нужно быть максимально осведомленным.
3. Пригласите Ложную звезду на встречу, которая продлится 1,5-2 часа. Можно вести беседу вполне определенно. Начните с того, что хотите подвести итоги работы и эффективности сотрудника в последние 3 месяца.
4. Задайте Ложной звезде вопрос: "Пожалуйста, оцените по 10-бальной шкале эффективность своей работы запоследние 3 месяца?" Сотрудник должен назвать точную цифру, пусть он напишет ее на листе бумаги. Уточните, почему оценка именно такая. Если вы действительно беседуете с Ложной звездой, он поставит себе высокую оценку.
5. Затем назовите свою оценку, напишите ее рядом. Максимально точно и конкретно опишите факты, опираясь на которые вы поставили именно такую оценку. Ложная звезда начнет протестовать, но вам следует мягко и настойчиво убедить его, что ваша оценка подтверждается фактами и конкретными результатами работы сотрудника. Не стоит добиваться полного согласия со своей оценкой. Главное здесь - показать, что вы понимаете реальную результативность этого человека.
6. Вам нужно обозначить условия, на которых сотрудник и дальше сможет оставаться в штате. Это может быть реализация какого-то проекта, выполнение ключевых показателей эффективности и так далее. Эти требования и сроки нужно описать максимально конкретно.
Пример: "Иван, готов с вами сотрудничать дальше при следующих условиях: в течение 3х месяцев вы должны показывать стопроцентное выполнение планов, у вас должен быть прирост в клиентской базе 15 процентовежемесячно. Также я требую, чтобы вы приходили на работу вовремя ежедневно. Ели вы добьётесь этих результатов, мы будем работать дальше. Если нет, я буду думать о снижении вашей заработной платы или об увольнении. Я даю вам один день, чтобы подумать, готовы ли вы улучшить свои результаты и действовать так впредь. Я хочу от вас твердой готовности или неготовности и жду вашего ответа завтра до 17 часов."
Задачи и сроки должны быть зафиксированы на бумаге и высланы сотруднику электронным письмом.
1. В течение обозначенного срока собирайте факты успехах и неудачах Ложной звезды, фиксируйте их. Постоянно предоставляйте обратную связь по итогам ваших наблюдений, чтобы для сотрудника не было неожиданностью ваше итоговое решение, если оно будет отрицательным.
2. По итогам такого "расследования" вы вполне сможете принять решение об увольнении сотрудника или о том, почему вы не можете повысить его или увеличить зарплату.
3. Если вы принимаете решение оставить сотрудника, то будьте уверены, что он уже не станет Ложной звездой, а будет направлен на конструктивный рост и профессиональное развитие. Вам нужно только сократить уровень высокой требовательности и предоставлять человек своевременную обратную связь.
Вопрос 3. Как нематериально мотивировать людей?
Когда речь идёт о нематериальной мотивации, самое главное, чтобы каждый чувствовал себя на рабочем месте комфортно в трёх аспектах: деятельность, коллектив, руководитель, гигиена труда. В каждой из перечисленных сфер крайне важна работа непосредственного начальника.
Деятельность
Она должна непременно приносить удовлетворение. Это может быть даже сложная работа, после которой человек устает. Но самое главное, чтобы он чувствовал свою нужность и осознавал свою результативность. Работа должна давать определенные результаты и приносить пользу: ему самому, компании, покупателям. Человек должен чувствовать, что у него получается или хотя бы что получается с каждым разом всё лучше. Именно поэтому очень важна позитивная обратная связь. Если это новый сотрудник, то важно повышать сложность задач, чтобы человек не перегорел, однако помогать ему в достижении целей.
Руководитель
Отношения между подчинённым и руководителем должны быть "экологичными" на профессиональном и личностном уровне. Другими словами, это должно быть комфортное и интересное взаимодействие. В данной области мотивирующей является возможность учиться у руководителя и брать с него пример. Начальник, являющийся опорой и защитой, босс, который «заражает" своей энергией, эмоционально поддерживает, руководитель, который четко ставит цели и прозрачно и справедливо оценивает работу - вот лучшая мотивация!
Демотивирующие факторы - это эмоциональное напряжение, непредсказуемость, непрозрачность оценки людей и несправедливость, когда начальник уступает профессионально своим подчинённым, когда не оказывает поддержки.
Коллектив
Здесь речь идёт о комфортной атмосфере внутри коллектива. Людям должно быть приятно ходить на работу, общаться друг с другом, а также важна поддержка и взаимовыручка. Мотивацию снижает высокая конкуренция, конфликты, непрозрачные отношения, манипуляции и давление.
Гигиена труда
К этому фактору нематериальной мотивации можно отнести условия труда, возможность поесть, наличие места для отдыха, возможность покинуть шумный торговый зал и отдохнуть в тишине. Если нет возможности комфортно трудиться, то может возникнуть текучка кадров.
Вопрос 4. Что делать, если сотрудник потерял интерес к работе?
Как управлять "перегоревшим" сотрудником?
1. Удостоверьтесь в том, что показатели эффективности труда работника действительно снизились.
2. Понаблюдайте за его эмоциональным состоянием. Оно бывает вяло-скучающим, подавленным или заносчивым в случае с Ложной звездой.
3. Постарайтесь негласно выяснить причины такого состояния у сотрудника.
Выдвинете собственные гипотезы, почему мотивация человека снизилась, поговорите аккуратно с его коллегами, выясните, что он говорит в коллективе.
4. Определите, какие варианты дальнейшего взаимодействия с этим сотрудником возможны. Для этого ответьте на следующие вопросы:
- Хотите ли вы удержать этого человека и почему?
- Хотите ли вы уволить его и по каким причинам?
- Какими вы располагаете ресурсами для развития этого человека (карьерный рост, обучение, возможность повышения зарплаты, другие льготы?).
5. Примите решение провести обстоятельную беседу с этим сотрудником. Подготовьтесь к разговору согласно Инструкции о том, как действовать с уставшим сотрудником.
Алгоритм беседы с "перегоревшим" сотрудником.
- Примите решение поговорить с человеком, настройтесь на максимальную честность, со своей стороны. Вы можете услышать вещи не очень приятные для себя. Будьте готовы принять позицию сотрудника, какой бы она ни была, однако помните о своем авторитете. Не прогибайтесь и не подстраивайтесь, лучше берите паузу пред тем как принять решение.
- Соберите в течение одной двух недель данные о том, когда и насколько снизились показатели эффективности, где сотрудник начал постоянно ошибаться, от какой работы отказываться или игнорировать правила.
- Пригласите сотрудника на встречу, заранее убедившись, что у него нет срочных задач, дабы он смог включиться в беседу и ее отвлекался на другие дела. Обозначьте, что встреча будет длиться примерно час-полтора. Назовите цель встречи: "Я хотел(а) бы подвести итоги последнего периода вашей деятельности и подумать вместе над дальнейшими планами".
- Огласите ещё раз цель встречи, когда сотрудник к вам придет. Обозначьте, что вам хотелось бы поговорить с ним максимально открыто что вы готовы сами быть откровенным и выслушать полностью собеседника. Обозначьте, что цель этой беседы - вернуть интерес к работе сотрудника и его эффективность.
- Скажите вкратце о том, что вы наблюдаете изменения в поведении сотрудника. Не давите на него, просто поинтересуйтесь, в чем причина снижения интереса.
Вопрос 5. Как наладить дисциплину в коллективе? Как прекратить опоздания?
На то, чтобы выправить дисциплину, может уйти до 2 месяцев. Если вы настроены решительно и желаете раз и навсегда избавиться от халатности подчинённых, приготовьтесь у Оли, что вам придется до последнего контролировать соблюдение новых правил, столкнуться с сопротивлением и настаивать на новых порядках. Вы сможете ослабить контроль только тогда, когда дисциплина станет традицией в вашей компании. Пожалуй, очевидно, что вам самим запрещено строго-настрого нарушать установленные вами правила. Строит вам опоздать лишь раз, и вся проведенная работа будет перечеркнута.
Несколько шагов, позволяющих выправить дисциплину.
1. Собрать всех и четко обозначить новые правила, причем подчеркнуть, что это не рекомендации, а жесткое требование, которое должно четко выполняться. Это обязательно нужно сделать одновременно для всех, чтобы у людей затем не было шансов говорить, что они не слышали или поняли вас неверно.
2. Назначить наказание за неисполнение. Например, сначала выговор, затем штраф. Эти вещи не являются угрозой, это просто рычаги влияния и демонстрация того, что дисциплина - это важно в данный момент для всего коллектива.
3. С этого дня, если кто-то опаздывает или проявляет недисциплинированность в других вопросах, давайте обратную связь каждый раз, нельзя пропускать ни одного случая. Даже если человек опаздывает каждый раз, отмечайте это как для него, так и для всего коллектива. Человеку должно быть некомфортно, чтобы он в следующий раз не опаздывал. Применяйте штрафы, если это возможно.
4. Отмечайте и поощряйте сотрудников, которые проявляют дисциплинированность. Не забывайте об этом. «Пряники» нужны ля того, чтобы, во-первых, вы не превратились в монстра в глазах подчинённых, во-вторых, чтобы люди чувствовали ценность своего правильного поведения. Давайте персональную обратную связь, отмечайте на летучках. Упоминайте этих людей в разговорах с руководством. К концу первого месяца работы с дисциплиной каждый человек должен ощущать, где он действует правильно, а где – нет. Если вы ослабите контроль и перестанете давать обратную связь, проведенная работа сойдет на нет, и все вернется в привычное русло.
Вопрос 6. Как мотивировать людей на неинтересную работу (например, на уборку торгового зала)?
Если вы будете дополнительно мотивировать людей на ту работу, которую они обязаны выполнять, вы совершите ошибку. За эту деятельность они получают окладную часть, и рутина не должна вызывать никаких вопросов.
Однако если люди перерабатывают, а ситуация в коллективе напряженная, то вы можете как-то скрасить их дни.
Позаботьтесь о том, чтобы у людей было что-то приятное, если они выполняют ту работу, которую они не хотят выполнять. Возможно, это вкусные конфеты к чаю, возможно, это дополнительный мастер-класс по продажам лично от вас, возможно, это просто приятная беседа с вами, что-то не очень существенное, но приятное.
Вопрос 7. Как снизить текучесть кадров?
Когда в торговой компании наблюдается текучка кадров, то, разумеется, все стремятся выяснить, почему люди решают уволиться. Для этого руководители задают подобные вопросы увольняющимся, а также тем, кто думает об уходе. Подобная стратегия является ошибочной, потому что мы в этом случае получим очень много образных ответов, большинство их которых является лишь «удобными аргументами», чтобы не оставлять о себе негативного впечатления. Поэтому мы слышим слова о низкой зарплате, невозможности карьерного роста и так далее.
Лучше опросить людей, которые являются относительно «стабильными» сотрудниками. Спросить у них нужно следующее: почему они здесь работают? Что им нравится и почему они не уходят? Таким образом, мы получим информацию о том, какова основная мотивация людей, которым нравится здесь работать. Затем, когда вы поняли основную мотивационную карту постоянного сотрудника, вам нужно использовать это при наборе персонала – находить людей с точно такой же или близкой мотивацией.
Вопрос 8. Как мотивировать нового сотрудника?
«Новенькие» всегда мотивированы к работе больше, нежели все остальные, поскольку они пришли на новое место, их ждут новые знакомства, результаты и их собственное развитие. Поэтому, когда мы говорим про мотивацию новичка, мы имеем в виду сохранение его мотивации. Для этого нужно выполнить все стандарты компании по введению в должность: прикрепить наставника, составить план ввода в курс дела и следовать этим правилам.
главный секрет высокой мотивации нового человека – его моральная поддержка. Для него крайне важно ощущать помощь со стороны руководителя и коллег, иметь представление о четкой последовательности правильных успешных действий и понимать, что он растет и с каждым днем становится все более успешным.
Если вы хотите потерять новичка на ранних этапах его работы, то вы можете постоянно его критиковать его, навязывать ему ощущение никчемности, игнорировать его работу и существование, не оказывать ему поддержку.
Вопрос 9. Как начальнику отдела управлять людьми, если у него нет достаточных полномочий?
Этот вопрос всегда является актуальным для руководителей на позиции линейного менеджера. Действительно, у линейных менеджеров в любой компании, которые позволяют начальникам более высокого уровня управлять сотрудниками: штрафы, увольнения, поощрения, возможность предоставлять бонусы в виде свободного времени и так далее.
Так придумано неслучайно, потому что главной задачей линейного менеджера является передача опыта и наставничество. Он должен научить человека, а не увольнять его или штрафовать.
Для достижения своих управленческих результатов у линейного менеджера есть два рычага воздействия: личностное влияние и наставничество.
Личностное влияние.
Чтобы быть успешным в этой сфере, определите свои управленческие цели (куда вы идете и куда вы хотите привести людей). Что вы, как руководитель, хотите дать компании, людям, какие цели стоят конкретно перед вами? Если для вас это будет определено, то другие будут чувствовать вашу силу и то, что вы работаете на их общий интерес. Они будут ощущать поддержку и возможность своего собственного роста.
Наставничество.
Истинный авторитет имеет тот руководитель, который умеет развивать людей, поэтому у линейного менеджера в этом плане неограниченные возможности. Если вы будете вспоминать руководителей, которые остались в вашем сознании как лучшие, вы будете, скорее всего, говорить о том, что эти люди позволяли вам профессионально и личностно расти. Здесь оптимальным вариантом окажется то, что вы будете видеть зоны развития сотрудников и помогать им расти. Также важной является поддержка. Читайте книги, делитесь знаниями, смотрите, как работают лучшие продавцы, и учите этому новичков. Все это позволит вас стать руководителем, которого будут ценить.
Большая ошибка позволять подчиненным на себя влиять, прогибаться под них, стараться быть для них хорошим. Все это ведет к потере уважения.
Вопрос 10. Как общаться с сотрудников с более высоким статусом (те, кто старше или дольше работают в компании)?
Обычно возникают сложности в общении и позиционировании себя с подчиненными, которые занимают более высокий статус, хотя являются вашими подчиненными. Причиной более высокого статуса могут быть старший возраст, его осведомленность, и компетентность и опыт работы в узкой сфере, что часто встречается в проектных командах.
Проблемы, которые возникают со статусными сотрудниками в позиции Руководителя.
- Человек не принимает ваши аргументы, отрицает ценность ваших слов.
- Часто критикует, а может даже саботирует ваши решения.
- Может или не выполнять ваги распоряжения, или делать по-своему.
Эффективные правила коммуникации с сотрудниками в позиции Родителя.
Шаг 1. Поставьте сотруднику задачу, используя позиции «Взрослый-Взрослый». При постановке задачи не вставайте на позицию Родителя, так как это немного обесценивает статус вашего сотрудника. Другими словами, не наступайте ему на больную мозоль. Не беспокойтесь о потере своего статуса, вы в данный момент сейчас действуете в целях установления контакта, разворачиваете лицом к себе своего подчиненного. Потом, после того как он будет долгое время с вами в контакте и увидит, что вы цените его, он будет признавать ваш статус.
Шаг 2. Запросите мнение подчиненного о том, как, по его мнению, лучше выполнить эту задачу, что нужно предусмотреть, какие сложности могут возникнуть. На этом этапе нужно узнать мнение сотрудника, его видение. Статусные работника очень это ценят, их сопротивление – лишь оттого, что вы не придаёте значения их мнению.
На этом этапе вы должны выступать в позиции Взрослого и обращаться к сотруднику как к Родителю.
Шаг 3. Если у вас появились дополнительные замечания после того, как вы выслушали подчиненного, или есть возражения, а может вы видите риски, нужно озвучить свое мнение и, опять же, запросить оценку этого мнения у своего сотрудника. Вас выручат такие вопросы: «А как на Ваш взгляд…?», «Что вы думаете по поводу…?», «Как избежать таких-то рисков?» и так далее.
Шаг 4. Составьте совместно с сотрудником план действий, где учтены и его, и ваши тезисы.
