Как провести команду из кризиса в прорыв
В сегодняшней статье мы бы хотели поделиться с вами, уважаемые читатели, очень необычной практикой, а именно практикой вывода руководителей и управленческих команд из деловых кризисов и тупиков.
HR-команда – это люди, к которым зачастую обращаются топ-менеджеры и сотрудники в самое сложное время, надеясь получить поддержку, совет, возможно даже инструмент помощи.
А последнее 10-летие, время резких и неожиданных взлетов и падений, показало, что умение проходить через кризисы, а также проводить через них свои команды – это совершенно конкретный и необходимый навык руководителя.
В этой статье мы расскажем об основных этапах работы HR-специалиста или руководителя, а также приведем примеры успешных кейсов наших заказчиков.
Кризисное время, ошибки и провалы – это потрясающий и важный подарок для компании, которая это проживает.
При верном, внимательном и осознанном прохождении топ-командой кризисного этапа, следующий этап ОДНОЗНАЧНО становится прорывным, эволюционным и успешным.
Часто люди, которые столкнулись с неудачей, делают вот такой вывод:
- С НАМИ ЧТО-ТО НЕ ТАК!
Специалисты разочаровываются в себе, в команде и компании, руководители «зависают» надолго в бездействии, отчего бизнес останавливается и часто разваливается.
Но нет, вывод, который нужно сделать, следующий:
- МЫ СПОСОБНЫ НА БОЛЬШЕЕ! СИТУАЦИЯ ПОКАЗЫВАЕТ НАМ, ЧЕМУ МЫ ДОЛЖНЫ НАУЧИТЬСЯ, ЧТОБЫ ЗАТЕМ ВЗЯТЬ НОВУЮ ВЫСОТУ!
Кризис – это всегда указание на огромный существующий в команде потенциал.
Однажды в нашем офисе раздался звонок от одной очень известной инвестиционной компании.
Желание заказчика выглядело вполне тривиально: обучить директоров филиалов управленческим практикам.
Компания готова была посвятить целый год этой задаче.
Однако, когда мы встретились с региональной управленческой командой и начали работу, стало понятно, что в целом вся региональная сеть находится в потерянном, разваливающемся и паническом состоянии.
У нескольких ключевых руководителей дела с бизнес-показателями за последний год (он был сложен, в том числе, и из-за конъюнктуры рынка), находятся в плачевном состоянии.
И тут мы со своими «раздатками», упражнениями, позитивным лидерским настроем.
Первый шаг, когда вы сталкиваетесь с людьми в кризисе, – определить, на каком этапе кризиса они застряли.
Этапы прохождения человеком и командой кризиса обычно следующие:
- Стабильный мир, спокойствие, определенность.
- Что-то не так…
- Мир рушится.
- Активное сопротивление или непринятие.
- Полное умирание предыдущего мира, состояние невесомости.
- Беспомощность.
- Внутренний выбор - жить.
- Принятие ситуации, позволение всему происходить так, как происходит.
- Состояние полной внутренней свободы и возможности двигаться в любую сторону.
- Любовь к себе и миру, ощущение «здесь и сейчас».
- Появление новой ясной цели.
- Активное движение к новой цели.
- Прорыв.
- Победа и выход на новый уровень.
Для каждого этапа существуют совершенно понятные и конкретные инструменты работы с командой или руководителем, который позволяет прожить этот этап продуктивно и взять из него весь необходимый ресурс.
Неправильное же прохождение кризиса ведет к умиранию команды и бизнеса или к долголетнему застреванию в состоянии непродуктивности.
Наши заказчики, конечно же, находились на этапе затухающего активного сопротивления, которое уже переходило в состояние потери надежды, устойчивой вражды с головной компанией. На момент нашей встречи каждый из них уже выстроил толстый забор отчуждения.
Делать общее дело стало совершенно невозможно.
Вы, скорее всего, очень часто встречаетесь с такой ситуацией.
Мы хотим напомнить вам основную причину: люди в ситуации кризиса, прежде всего, думают, что с ними что-то не так, что они плохие. Следовательно, они вынуждены вставать в защитную позицию.
И в этот момент даже самое яркое и полезное обучение не зайдет ни на эмоциональном, ни на рациональном уровне.
Обнаружив команду региональных директоров в таком болезненном состоянии, мы выстроили стратегию работы с кризисной ситуацией.
Ниже мы делимся шагами нашей работы.
Шаг 1. Позволить людям быть самими собой и делиться негативом.
Организовать процесс выхода негатива и возможности поделиться наболевшим.
Сначала директора делали это из защитной и агрессивной позиции. Однако, когда они поняли, что модератор не защищается, а, наоборот, проявляет поддержку и заботу, они стали говорить более доверительно, открыто, больше анализируя ситуацию, нежели злясь.
Шаг 2. Зафиксировать дно.
Вместе поговорить о том, где сейчас находятся. Убрать иллюзии о том, что есть кто-то сильный, кто придет, решит все проблемы.
В нашем случае «большим братом», к которому была обращена ненависть была головная компания. Все, на что тратились силы директоров, – это попытки снять ответственность с себя и докричаться до головного офиса. Тут уж, конечно, не до работы.
Модерация, мини-лекция и диалог позволили добиться понимания, что, без иллюзий, на сегодня все очень плохо и не продуктивно искать виноватого вовне.
Шаг 3. Укрепиться на дне, найти контакт с собой.
Это необычная и очень непривычная работа. Однако она является ключом к победе.
Вместо того, чтобы искать пути и варианты выхода, мы, наоборот, заставили команду остановиться и подумать вот о каких вопросах:
- Каковы мои ценности?
- Какие ценности сейчас реализуются в моей работе, а какие нет?
- Кто я как лидер?
- Что я вообще хочу создать? Ради чего?
- Какой я хочу видеть свою работу и команду?
Наши директора погрузились в себя, нашли свои ценности. Увидели, ради чего они работают, чего хотят.
Как следствие, в такой работе автоматически возникает ощущение авторства над своей жизнью и желание самому на нее влиять. Рождается ощущение творца, а не жертвы.
Шаг 4. Фиксация лидерской позиции.
На этом этапе, через модерацию, диалог и рассказ о лидерстве, нужно добиться, чтобы команда приняла сложность не как причину, чтобы опустить руки, но как вызов, как повод проявить свою силу и лидерскую позицию.
Здесь важно подобрать нужные слова, примеры книг, видео. Также, конечно же, провести людей через яркий игровой опыт - наш любимый этап в работе.
Люди уходили с модуля совершенно ошеломленные новым ощущением себя, своей силы и возможностей. Они были вдохновлены и чувствовали себя свадебными и сильными.
При этом очень успешно прошла работа с их намерением искать новую работу.
Это очень легко решается, когда показываешь человеку, что если он лидер, то он не может просто уйти. Нужно сначала принять вызов, а затем, одержав победу, уже сделать выбор, если он все еще актуален.
Таким образом, управленческая команда берет на себя ответственность за развитие бизнеса. Это бесценный и очень сильный опыт в жизни как бизнес-тренера, так и команды.
Шаг 5. Создание видения и планов.
Подобных кейсов в нашей практике за последние годы было очень много.
