Боевое крещение руководителя: увольнение сотрудника
В этой статье мы затронем непопулярную тему - увольнение сотрудника. Об этом вам не расскажут на тренингах, так как среди тренеров считается не экологичным рекомендовать увольнять людей. Однако непростая тема увольнения на самом деле очень актуальна для руководителей и на каждом тренинге мы слышим большое количество вопросов об этом.
Например:
- Как мне понять – увольнять человека или дать ему шанс?
- Как выстроить разговор об увольнении?
- Это очень хороший и преданный сотрудник, но он не дает нужных результатов – увольнять ли его?
- Этот человек – профессионал в своем деле, однако он портит атмосферу в команде – увольнять ли его или сохранить?
- Сотрудник неэффективен, что лучше – уволить его, обучить или понизить зарплату?
- Как сделать так, чтобы человек сам понял, почему ему нужно уйти?
Когда нужно задуматься об увольнении сотрудника?
Для многих людей теория вопроса становится понятна, если ее перевести в денежное измерение. Поэтому давайте так и поступим.
Представьте, что подразделение – это ваш собственный бизнес, который или приносит, или не приносит прибыль. Под прибылью здесь мы будем понимать результат вашего подразделения, за который вы несете ответственность перед своим руководством. Это могут быть финансовые результаты, план внедрения новых технологий, план производительности или что-то другое, выражаемое в количественных или качественных показателях. Для примера вы можете эти результаты перевести в деньги – такую сумму, которая вам нравится. Так вот, люди – это ресурсы, которые или усиливают вашу собственную прибыль, или уменьшают ее.
Кстати, коллеги (больше, чем даже руководители) ощущают, помогает ли им человек или же они делают за него часть его работы.
Обычно люди начинают активно говорить об этом руководителю и к этому стоит прислушиваться.
Задание
Каждому сотруднику, работающему в вашем подразделении, поставьте оценку по 10-балльной шкале, ответив на вопросы:
- Насколько этот человек является прибыльным для вашего бизнеса?
- Сколько денег этот человек приносит ежедневно в общую прибыль подразделения?
Поставьте каждому сотруднику еще одну оценку по 10-балльной шкале – насколько человек помогает своим коллегам быть эффективными сотрудниками.
Поставьте третью оценку по этой же шкале, которая будет говорить о том, насколько человек обладает потенциалом в своей профессиональной деятельности.
Посмотрите на все оценки и выберите людей, оценки которых недостаточны (меньше 6 баллов).
- Давно ли у вас работают эти люди?
- Давно ли их результаты низкие?
- Сколько убытков принесли эти люди?
- Сколько прибыли недополучено?
Зачастую руководители слишком долго ждут, когда сотрудники начнут показывать нужный результат. Вы можете с нами не согласиться, но, на наш взгляд, максимальное время, которое можно давать сотруднику на развитие, – это 4-6 месяцев, а иногда и меньше.
Чтобы проверить наши слова, представьте, что, ожидая лучших показателей неуспешных сотрудников и развивая людей, имеющих низкий потенциал, вы в качестве ресурса вкладываете в них собственные деньги.
Каковы ваши ощущения, когда вы подсчитываете, сколько своих личных денег вложили в этого человека и сколько он вам принес в качестве прибыли через свои достижения. Вам станет очевидно, с кем и когда нужно расстаться.
Зачастую компания недополучает десятки тысяч долларов ежемесячно лишь потому, что на местах работают непрофессионалы.
На собственном опыте автор статьи потеряла примерно 400 тысяч рублей за 5 месяцев в качестве недополученной прибыли, так как недостаточно быстро приняла решение об увольнении специалиста по продвижению сайта.
Такой же «денежный» подход полезно применять при подборе людей. Оценивайте каждого кандидата по шкале прибыльности для вашего бизнеса – это поможет избежать ненужных уступок и компромиссов. Вы будете брать себе лучших и понимать, кому следует предлагать высокую зарплату и за что, а кому нет.
Вы решили поговорить
Итак, у вас есть несколько кандидатов на увольнение, который может пойти одним из двух путей:
- Он может существенно поднять свои показатели и впредь сохранять свою эффективность.
- Он может уйти добровольно после данного ему времени на исправления, понимая, что он действительно не справляется с задачами и не сможет этого сделать в ближайшее время. Как выстроить этот процесс, мы покажем.
Не будем спешить, так как на реализацию этих двух путей вам потребуется от месяца до трех, если, конечно, вы не решили просто сообщить сотруднику о факте увольнения, не давая ему возможности исправиться.
Ниже вы увидите алгоритм своих действий с того момента, когда вы решили дать человеку возможность или выйти на нужные вам результаты, или уйти по собственному желанию.
Итак, действуем!
Пошаговый план с примерами
Шаг 1.
Примите решение, при каких условиях вы готовы оставить сотрудника в коллективе, а при каких - уволить. Обозначьте заранее те результаты, которых вы хотите добиться от сотрудника и в какие сроки.
Соберите в течение одной-двух недель точные фактические данные о том, когда и насколько снизились показатели эффективности сотрудника, где он начал постоянно ошибаться, от какой работы и когда стал отказываться или игнорировать правила. вы должны знать все до деталей, «когда, кто и сколько». Такие сотрудники мастерски аргументируют свой неуспех, поэтому вы должны быть информационно подкованы.
Задачи и сроки должны быть зафиксированы на бумаге и высланы сотруднику в электронном письме.
Мы желаем вам успехов в управлении и сотрудников, которые будут радовать вас каждый день!
